第四章 30 年的超额—制造同意：垄断资本主义劳动过程的变迁
制造同意：垄断资本主义劳动过程的变迁
第四章 30 年的超额
对劳动过程中变迁的研究是工业社会学中较为冷门的领域之一。有些是全局理论，一般性地讲述朝向理性化、科层化的趋势，或从强制性服从到规范性顺从的运动等。有些是关于人际关系、工作的充实、工作的扩增、工人参与等等的描述性的理论，它们的确表达了潜在的变化，但却是以一种隐藏了这些变化的形式。有些考察技术变化对于工人态度和行为的影响，但是它们没有考察导致技术变化本身的力量。也有关于组织持续的理论，它们强调企业抵抗变化的能力。很少的一些理论对于劳动过程中变迁的具体分析通常是从对不同公司的比较中显现出来的。这种基于跨部门的数据的因果分析，即便在最好的条件下也是众所周知不能令人满意的，不过如果样本数目不多，并且公司存在差异时，那得出的结论还是稍有启发性的。就我所知，还没有人尝试过关于一个公司长时间段内的劳动过程的细致研究。这样，我在罗伊之后 30 年对吉尔的重访，就提供了一个考察导致车间里变迁的力量的独特机会。在本章中我主要关注于证明这些变化的本质，而将对它的解释留给后面的章节。
技术
不论何时，技术改变其特征都会对工作的组织具有变革性的影响。不过，对于技术革新和采纳的研究仍处于最初阶段。除了强调科学在对更高效率的不断追求中角色日益重要的新古典经济学的常规模型以外，也有少数考察在先进资本主义中导致技术变化的政治和社会力量的尝试。一个显著的例外就是戴维·诺布尔（David Noble）最近所做的工作，他提出资本家在可用的技术中选择，不仅是为了提高生产力，而且也为了获得对劳动过程的控制以及把更小的资本家挤出该业务。[^1] 最近的一个关于收割机械化的研究显示，种植者发展出新的技术，但其采纳是视阶级斗争的水平而定的。[^2]
毫无疑问，考察导致技术变化的力量是重要的。然而，如果我们要理解由社会的驱动力带来的而不是由新的机器引入导致的劳动过程中的变迁，我们就必须保持技术恒定，因为我们不可能其影响隔离开来。幸运的是，机器工具技术至少在其原理上，在过去一个世纪里保持着相对稳定，唯一例外的是计算机控制的机器近来的发展。因而这就为研究工作组织的变迁的“非技术”来源提供了一个有用的基础。于是，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的作品中所描述的机械车间就具有与吉尔和联合公司的车间显著的类同之处。[^3] 19 世纪末机械车间里的速钻床、旋臂钻床、垂直和水平磨床、卡盘车床和六角车床、砂轮机等与今天相比，其形式本质上是相同的。甚至是罗伊曾经工作过的支架厂里机器的布局也与我工作过的小零件部门的都极其类似。工作组织以及激励方案，还有各种形式的产量限制以及非正式的工人联盟，所有这些罗伊所描述的，在今天都可以被找到，并且可以追溯到世纪之交。
不过，在小零件部门以外，技术在提高自动化的方向上已经有了很大的变化。在联合公司给人印象最深刻的变化是气缸体粗铸的加工。它最先于 1935 年在福特的一家工厂里被引入的，这些巨大的集成机械工具被编程来在每个工作站同时执行多项操作（铣削、攻丝、镗孔、钻孔、磨削等），接着气缸体被自动的传送到下一个工作站。尽管或者说可能是由于它的复杂性，这项精细的技术很多时候会乱套。在一些部门一两台计算机控制的机床已经被安装好，但是它们看起来也会经历相当可观的停工检修期。总的来说，联合公司生产的引擎的广泛多样性和相对小的量，使得改造整个工厂的技术在经济上不划算，并且当新的设备被引入后，经常是它造成的问题比它解决的还多。如我在接近本章结尾时所提出的，粉碎技术革新经常成为车间里的斗争的焦点。
即使是在小零件部门，这个绝不像引擎分部那样在技术上最精致的部门，现在的机床也要比 1945 年的时候更可靠、更灵活、更精确等等。与吉尔公司相比的一个显而易见的变化就是用来为机械工具提供动力的巨大管线不见了。现在每台机器都有其自己的动力来源。在本章的后续段落中我将说明这些技术上的小的变化是如何成为生产性活动和生产关系变迁的一部分，以及是如何推动、有时又是如何刺激了这些变迁。
计件工资制度
在机械车间里，操作工是由他们所“使”的机床来定义的，并且依照一个单独的计件工资激励方案来付给报酬的。虽然机床操作工构成了车间里工人的多数，此外也还有一些辅助工人，他们的作用是提供设备和装备以及协助“生产”工人（操作工）。对于每一种生产性的操作，方法部门都设立了一个卖力标准，以每小时多少件来表示，这代表了“100％”的基准。低于这个基准，操作工只能得到该工作的基本工资，而不管他们实际生产的件数。高于这个基准，工人不仅可以拿到该工作的基本工资，还可以依照超过“100％”的件数得到一个奖金或奖励。这样，125％的产量被定义为“期望产率”，这——依照合同——是“一个通常的熟练操作工以激励的步调工作”的数量，是被期望生产和表现为比基本产率高出 25％的。以“125％”来生产的话，操作工将为他或她自己挣得约为以 100％或更少的产率生产所挣得钱的 15％的激励性奖金。每小时挣得的收入如下计算：
1 | 基本收入（由工作的劳动等级决定） |
1945 年时收入的计算更为简单。薪酬制度是一个带有最低保障的直接计件工资率制度。但没有额外的津贴。每项操作有一个价格 而不是比率。收入仅是简单地将一小时内生产的件数乘以价格来计算。如果结果低于最低保障，那么操作工可以拿到最低保障，这被称作日工资率。如果产量超过对应于日工资率的数量，件数上 25％的增加将带来收入上 25％的增加。日工资率是如何被确定的往往并不清楚。它不仅反映了工作内容还反映了操作工的技能。这样，罗伊拿到的日工资率是每小时 85 美分，而阿尔·麦卡恩（Al McCann）——同样在第二班次的旋臂钻床工作，但他是更有经验的操作工——可以拿到 1.1 美元的日工资率。第一班次的日工资率比第二班次低 5 美分，因此，为了挣够每小时 85 美分，乔·穆察（Joe Mucha），罗伊的白班搭档，就必须比罗伊更卖力地工作。不过一个给定操作的价格对所有的操作工都是一样的。
因而这两种体系促进了增加收入的不同策略。1945 年时，吉尔的操作工会通过与管理层个别的讨价还价来争取更高的日工资率，但如果他们经常生产出比日工资率更多的件数的话，这并不能保证他们收入的增加。此外，对于那些有资格得到更高日工资率的操作工来说，最低保障也不是那么重要了。所以抬高收入的方法是提高价格，而这可以通过要么为所有价格的全领域的增长而斗争，要么与工时研究人员为提高特定工作的价格而斗争来实现。操作工们事实上的确花了很多时间与工时研究人员在价格上争论。这些提高收入的方式现在与另外两种替代手段比起来相对无关紧要了。第一种是通对工作的基本收入和与每个劳动等级相伴的福利金的提高。这些都是每隔三年一次在资方和工会之间协商的。在现在的体系之下，方法部门并不必然涉及某种操作的价格 变化中，因为那是随基本收入而变的。福利金，比如酬金的增加，也是独立于计件工资率体系的。第二种手段就是调到有更高基本收入的其他工作上去——即有更高劳动等级——或者有更轻松的速率的。经常是劳动等级越高，其速率也越轻松；为了鼓励工人留在劳动等级更高的更需要技术的工作上，从而避免培训新工人的成本，这些工作上的速率倾向于更宽松。1945 年时，收入是同经验紧密相连而与特定类型的工作联系不大，调到其他的工作上经常被用来作为一种纪律措施，因为这很可能导致收入的减少。[^4]
其含义不难预见。尽管在 1945 年时资方与工人之间关于劳动酬劳的议价发生在车间里，但在 1975 年时这样的议价已经在很大程度上转移出了车间而进入了会议室，并且工人 - 资方在车间里的冲突已经在转移到以工厂范围为基础的工作组织中找到安全阀。作为薪酬体系变化的后果之一，资方 - 工人的冲突已经减轻，而个人主义也已增加。
超额——一个工人玩的游戏
在本节中，我打算将车间里的行为当做一系列游戏，操作工们在其中试图达到可以挣得激励性工资的生产水平，换句话说，就是超过百分之一百。每个操作工瞄准的那个明确目标是建立在个人基础之上，随工作、机器、经验等而变。有的人达到 125％就满足了，而有的人只要没达到 140％——被所有参与者所公认的最高限度——就心情不好。这个关于超额的游戏为评价从工作组织中引发的生产性活动和社会关系提供了一个框架。因此，我们可以把超额看做是由操作工与调节工作条件的各种社会或非社会对象之间所经历的一系列阶段所组成。游戏的规则被体验为一套外部强加的关系。超额的艺术在于巧妙地处理这些关系，以尽可能快的速度由一个阶段进展到下一个阶段。
轮班开始时，操作工们聚集在车间的时间办公室外，领取他们的生产卡片并在他们的第一个任务的“设置”一栏打孔。如果在上一班次已经被设置好了，操作工就只是打卡直接上工。通常，操作工从他们的同工伙伴那里探听，在班次开始之前得知可能接到什么样的任务。由于知道车间里有些什么活是要干的，操作工有时就可以一个有利的位置来同负责分派任务的计划员讨价还价了。
1945 年时，计划员的职责看来是到分派任务就为止，而在 1975 年时，他还承担了一些保证部门按时造出必需零件的责任。因此，经常可以看到计划员潜近车间，检查进度并催促工人继续工作。由于他没有凌驾于操作工之上的正式权威，计划员只能求助于基于他在分配工作以及安排操作工的时间时所具有的讨价还价的力量。有特定技能持有关键性工作的操作工，以及经常被号召去做“要紧工作”的操作工，面对计划员时是处于很强的议价的地位的。计划员明白这点并小心地不去惹他们。
与此对照，罗伊抱怨当他需要计划员的时候从来都找不到他，而且当他在周围的时候也没表现出对工作有什么兴趣。[^5] 这在工时职员拿不准罗伊下一个工作应该做哪项时会造成非常麻烦的事。同样重要的是 1945 年时要紧工作的相对缺乏。[^6] 总而言之，部门更加严肃地对待按时完成工作的责任，但只要操作工是在超额，这个责任就落在计划员而不是工头或者监工的肩上。^7 这种变化可能是部门自主和责任增强的结果，这反映在部门的利润及亏损声明中，以及在由于将引擎推迟交付给客户而来自公司的惩罚。^8
在接到了他们的第一项任务之后，操作工们必须为操作找到蓝图和刀具。这些东西通常是在库房里的，尽管它们也可能已经在车间里了。因而库房值班员是一个战略性的人物，操作工必须获得他的合作。如果库房值班员选择了在分发毛巾、蓝图、夹具等等，尤其是在磨工具的时候不合作的话，操作工就可能被耽搁相当长的时间。偶尔的也有操作工设法取得了库房值班员的信任，而自己进到库房里从而加速了过程。由于不像计划员那样，操作工们是否超额对于库房值班员的利益并没有什么影响，他的合作就必须由其他的手段来得到。在我被雇佣期间的头五个月里，我和第二班次的库房值班员之间的关系非常糟糕，但是在圣诞节事情发生了戏剧性的变化。每年地方工会都会向所有会员发一份圣诞火腿。我告诉哈里去工会大厅拿火腿太麻烦了，他可以把我那份拿走。他很高兴，而此后我在库房一直能享受到很好的服务。
罗伊的许多麻烦也是从库房里引起的。像 1975 年一样，1945 年时也没有足够的库房值班员。罗伊戏剧性地说明了一个尽职尽责好好服务的值班员变成了一个神经衰弱者，并很快调离了工作。问题在罗伊时代的吉尔公司可能还要更严重，因为工具和装置当时是按照大小和类型来放置在库房里的，而不是像 1975 年这样按照工作需要集合归类的。另一方面，当罗伊在吉尔公司工作的时候，总是至少有两个库房值班员的，而在 1975 年时，第二班次的库房值班员从来没有超过一个。
尽管我得到了库房值班员的合作，但对叉车司机我就没那么幸运了。在我被训练做杂项工作时，我被反复告知我要做的第一件事就是去套叉车司机的近乎。他或她负责把库存从过道（在那存货是被保存在贮槽里的）那里运到车床前。尤其是在轮班一开始时，每个人都在寻求他们的协助，叉车司机可以让你耽误相当可观的一段时间。尽管有的叉车司机对每个人都差不多，也有的对操作工是区别对待的，阻挠那些没有权力的，而去协助那些强有力的。在杂项工作岗位工作意味着我频繁地需要叉车司机的服务，而当莫里斯当班时，他惯于以让我等着来阻挠我为乐。我对此无计可施，除非我正做着要紧工作；那么工头或者计划员可能会干预。在其他场合向工头申诉只会给我带来更多的辛苦，因为莫里斯可以轻易地在稍后报复我。坐直了等着还好点儿。像库房值班员一样，叉车司机们在操作工的超额中没有好处可得，而同时，他们敏锐地意识到其在车间里的权力。他们希望你做的就是别来麻烦他们，这样他们就可以休息、点上烟，和他们的朋友聊天，或者来杯咖啡——换句话说，享受操作工少有的自由。正如男厕所里的一段涂鸦所表达的，“干这公司，干这工会，不过特别是干那些叉车佬，因为他们干我们大家。”等得不耐烦的操作工，如果他们知道如何开叉车，就会跳上一辆闲着的叉车搬他们自己的库存。不过这会带来不幸的后果，因为其他操作工们会让他帮忙取他们的存货。
尽管很难归纳，但的确看起来在吉尔时代叉车司机——或如他们被称作的库存追逐者——的服务更有效率。首先，在 1945 年有两个叉车司机而 1975 年只有一个为差不多同样数量的操作工服务。其次，正如设定工根据他自身的经历告诉我的，
“在过去的日子里，大家彼此认识。这是一个大家庭，所以叉车司机们总是试着帮人，早早地就把库存搬出来，以及诸如此类的一些事。在那些日子里操作工们甚至都不用告诉叉车司机把下一批货拿来。现在每个人从一个工作到另一个工作调来调去。大家彼此都不怎么认识，所以合作也少了。”
在等待库存到达的时间里，每个操作工都设定他们的机床，如果它不是已经被设定好了的话。这可能会花上几分钟直至两个班次的时间，不过通常不会超过一小时。由于每个设定都有一个完成的标准时间，所以操作工在这里也试图超额。当设定异乎寻常得快时，操作工甚至可以实现当他在生产栏上打孔的时候就已经超额了几件。设定工是可以提供协助的。尤其是对于没经验的人来说，他的帮助是至关紧要的，不过，像其他的辅助人员一样，他的合作是需要请求的，并有可能要讨价还价的。他从你的超额中也没有明显的好处，尽管他和你一起，干得越快他就越空闲。一旦机床被设定好了并且库存到了，操作工就可以开始生产第一件产品了，而设定工就没事了，除非机器设定出了问题。
设定工的品质和关照程度变化非常大。例如，白班的设定工没什么合作精神。当我问我的白班搭档比尔，白班的设定工是谁时，他答道，“噢，他几年前就死了。”意思是说，就他而言，现在的设定工是无用的。相比之下，第二班次的设定工则是带着热情和友善来做他的工作的。当他帮得上忙的时候，他绝对会竭尽全力，而且每个人都喜欢并尊敬他。尽管他也不懂车间里所有的活儿。的确，他几乎不懂我的机床因而对我来说没什么用。罗伊也经历过类似的设定工之间的差异。例如约翰尼的帮助不多，但是当阿尔·麦卡恩出现后，罗伊在车间里的生活被转变了。[^9] 阿尔·麦卡恩以前是一名很有经验的旋臂钻床操作工，他向罗伊指出了超额的所有方面。
1945 年时的设定工比 1975 年时的多；这部分归因于战时的人力政策，但也归因于对设定工的更多需求。在过去的 30 年里，装置和机床经过了改进，并且变得更标准化了，因此在设定中需要的技能也降低了。此外，在吉尔公司，任一机床所执行的操作更具多样性，因而要花费设定工更多的时间来掌握他们必须要做的所有工作。另一方面，看起来现在不同机床之间的流动性更大，从而平均经验比起战争末期要少。罗伊也指出，根据他同班的工人所说的，设定工的职能本身就是相对新的；这再次指出这项以前由一个人——工头——来履行的职能的专门化是多么晚近的事。
被分配的任务可能是在一块板子、管子、铸件或者无论什么上钻出一系列孔来；研磨一些弯管的表面；在车床上车出一个内径；在齿轮上刨出齿来；等等。第一件完成品必须由检验员依照设计图检查。在检验员同操作工之间有一种不可弥合的利益冲突，因为前者关注的是质量而操作工关注的是数量。当操作工就是干不对——根据检验员的意见，一件接一件地不符合设计图的规范时——对于操作工而言意味着损失了时间。而检验员希望工件尽快地合格，而不愿被麻烦来做进一步的检查来看它们是否达到了可容忍的限度。
当一个工件做得差强人意时，有的检验员会放它过去，但有些则会执行设计图的规格直到第 n 次。无论何种情形，如果操作工干出废品的话，检验员在实际上（如果不是理论上）是要为此负部分责任的。尽管形式上检验员只对第一件被标记为“OK”的零件负责，但如果后续的零件超出了容忍限度的话他还是会挨骂的。因此，检验员的命运在某种程度上还是掌握在操作工手里——操作工成功地使第一件零件达标后，可以加速他们的机床而造出废品。这么干的操作工总是可以将标签从第一件零件换到一个废品上，而将责任推到检验员身上。当然，检验员有的是机会来报复企图算计他的操作工。况且操作工对质量也负有责任。在我受雇期间，很多图表被分发并挂在每台机床上，详细说明了对于任意给定的机床，在每个特定的可容忍水平上，操作工应当检查其零件的频率。另外，在即将要由一个外界的认证团体对工厂的质量保证组织进行调查之前，操作工需要在检验卡的背面表明他们检查其零件的次数。
自战争以来的转变是清楚的。在吉尔公司，如罗伊描述的，检验员不仅仅要检查第一件零件，还要不时地检查一些后续的零件。当对所有零件的操作都完成后，操作工必须让检验员签字结束旧的工作，然后才能打孔开始新工作。现在，责任转向了操作工，他们得定期检查自己的零件。[^10] 此外，改进了的机械、工具、刀具、装置等等，使得工人更好地控制质量。现在也有人争论说，质量问题的起因不是来自于糟糕的做工而是来自于糟糕的产品设计。由于所有这些原因，我们现在发现检验员变少了，并且趋势是趋向于进一步减少其数量。^11
当检验员要拦阻正在做一项重要工作但未能达到设计规格的操作工时，工头会介入进来，并劝说检验员放过这批零件。当这个冲突不能在最底层解决时，它会被交给管理层次中的高一级，而主管会和主任检验员斗争来解决。根据罗伊的观察，在这样的谈判中产品管理方通常会击败质量控制方。[^12] 我在 1975 年也发现了同样的模式，这反映了一个在其中管理控制直接从属于生产的组织结构。毫不意外地，质量控制的职能变成了一个敏感问题，并且是联合公司引擎分部的高层中许多冲突的焦点。质量控制方一直在试图摆脱对产品管理方的从属关系以便在车间里监控质量。这当然会对生产的层面有不良影响，因此为生产管理方所反对。在这方面尤其敏感的是对引擎测试部门的控制，在 1975 年这种控制是归产品管理方所管的。产品经理自然声称他可以公平地评估质量。此外，为了使这一安排正当，他把质量问题的焦点从车间转移到引擎的设计上，这又将工程师们卷入冲突。一点都不令人吃惊，工程管理反对这种增加他们对于质量的责任的趋势。因此，工程经理支持质量控制更加自治，显示了他对把质量责任归还给车间的利益所在。自从联合公司收购吉尔之后，这种情形在多大程度上透过利益的归属而被保持是不清楚的。^13
当第一件零件被标为 OK 后，操作工就同时钟和机床开战了。除非任务是熟悉的——在其中答案是已知的有上限的——问题是：我能超额吗？也许有必要找出某种角度、捷径来加快机床速度、制造一个特殊的工具等。在这些活动中始终有一种风险的元素——例如造出废品或者打坏工具的可能性。如果超额很明显的是不可能或者非常不现实的，操作工会减缓并放松下来。因为他们的基本收入是有保证的，除非他们能挣得超过基本收入，即超过 100％，否则很少有可能让他们疲惫不堪，这就是罗伊所说的偷懒。另一种形式的“产量限制”——他称之为配额限制——需要对操作工可以交出多少——即他可以在生产卡上记录多少——加一个最高限度。1945 年时，这个最高限度是一天 10 美元或者一小时 1.25 美元，尽管这在不同的机床之间稍有变化。在 1975 年最高限度被定义为对于所有机床上的所有操作均为 140％。上交多于 140％被认为会导致“价格削减”（工资率增加），并且如我们将在第十章中看到的，情形的确如此。
1975 年时，配额限制不一定是一种产量 的限制的形式，因为操作工通常 会产出 超过 140％的产品，但只上缴 140％，而将剩下的留作他们不能超额的那些操作的“小金库”。确实，当操作工拿到有油水的工作时，他们会整个班上都“忙得屁滚尿流”，以便为接下来的日子建立起小金库。有经验的操作工在更精细的机床上可以轻易地为一周的工作建起小金库。因此在本子上登记的完成数与车间里实际的完成数之间总是有些差异的。车间的管理者更关注的是后者，记录本就随它去吧。140％的最高上限和储蓄（维持小金库）的实践是车间里每个人都认可并接受的，即使它们未得到更高管理层的赞同。
车间外的管理层还认为“使诈”的实践是不正当的，而车间里的管理层则在其中协助或默许。使诈（罗伊的措辞，在 1975 年的车间里已经不再流传）包括将时间从一个操作重新分配到另一个操作中，以此使操作工可以超出百分之百地最大化计算时间。计时职员于适当的时间在工卡上打孔来合作，操作工也被允许在他们自己的卡上打孔。部分是由于工作内容多样，其中有的耗时很短，我设法避免在我的工卡上打这些工作。在班次的结束时我会坐下来，算计着我在每项活中以及八小时里可用的空闲时间内完成的零件数，从而使我的收入最大化。我会记下计算出来的每个操作的开始和结束时间。没有人投诉过，不过在第一个班次中这种一致的欺诈是不大可能被允许的。^14
现在的情形比之吉尔公司如何呢？像罗伊所描述的，只有在两个工作是连续的，或者在时间上虽分开但是同一项工作的两部分时，才有可能把时间从一个操作或工作转到另一个。这样罗伊可以在完成一件工作后不打卡便开始干另一件工作。而当他打卡结束第一件工作又打卡开始第二件时，他就已经为超额开了一个头。其次，如果罗伊在一个班次上攒下了一些零件，只有在这项工作没有被他的白班搭档完成的情况下，才可能把这些零件在他的第二个班次上交。因此，当罗伊为某个特定的工作积累了一个小金库时，重要的是他要告知乔·穆察。如果可以的话，穆察就会试图避免在罗伊来上班之前结束该工作。在单个班次上的连续工作间转移时间经常可以由工头来解决，他会记下适当的变化。尽管如此，在 1945 年时，从有油水的工作中窃取时间正式地说是不正当的。
格斯告诉我说，年轻的工时计划员埃迪和前几天给他定一美分的价格的老家伙一样坏，如果不是更坏的话。他说埃迪抓到他的白班搭档在提前完成一个计件工作时故意不去打卡。他就把白班搭档告发了，害得白班搭档和工时职员挨了骂。
“那关他屁事。他不应该去告发白班搭档，”格斯愤怒地嚷着。
格斯继续说到一个一年前被开除的女手摇磨机操作工，一个工时计划员逮住了她在干一件活而工时卡上“打”的是另一件活。工时计划员走到女孩的机床前来给一件工作计时，结果发现那项工作已经干完了而那女孩正在干另外一件活。
斯特拉拿工时计划员没办法。她告诉我埃迪逮住玛吉在打了一件工作的卡时却在干另一件工作。玛吉被开除了。[^15]
我在第十章中还会更多地提到工时计划员，不过这些例子确实显示出，尽管使诈在继续进行，但某些管理层次认为它是不合法的。
关于过去 30 年来工资率上的总体的变化我们可以说些什么呢？老资格们总是对我说“现在多轻松”，尽管这句话本身也难以构成变化的证据。固然，机床、刀具等都改进了，而这使生产更少地受制于任意的停顿，但是工资率也可能更加严格了。不过，在车间土话中的一个有趣的变化的确暗示出更轻松的工资率。罗伊描述了两种类型的工作，“有油水”和“脏活”，前者有着格外宽松的工资率而后者则有格外严格的工资率。当我在小零件部门工作时，我经常听到“有油水”这个词而从来没听到过“脏活”这个词。它的过时也许反映了有着非常严格工资率的工作数目的减少，以及用以补偿低产量的小金库的可行性。罗伊自己的产量数据与 1975 年的数据相比如何呢？以比率而不是美元和美分重新计算了罗伊在计件工作上的产量后，我发现在初始时期，从 11 月到 2 月，他的平均数为 85％；而在第 2 个时期，从 3 月到 8 月，数字为 120％。[^16] 在 1975 年的头 6 个月中，整个工厂的平均数约为 133.5％。对于不同的部门，这个平均数从自动螺丝机与自动车床部门的 142％到我工作的小零件部门的 121％之间变化。小零件部门的功能是作为其他部门的劳动力储备处，因为这里的人员流动率很高、工资率出了名的严格而且这里是新人通常开始的地方。不过，在所有的部门中，这一个可能是在机床和工作类型方面与罗伊的支架厂最接近的。因而，现在的总体工资率确实更容易挣到了，但是，我在我自己的部门中的体验——我的多数观察是在此完成的——仍然与罗伊的体验有许多类同之处。[^17]
工头在所有这些操作中的角色又是什么呢？除了工厂的高层经理外，所有人都把他视为超额游戏的促进者和仲裁者。只要操作工在超额而辅助工没有妨碍他们的进展，没有人会希望引入工头的专制干涉。对于工头来说，他们通过指出工人一直努力工作并且成功的超额，来保护自己免于受老板关于某些工作没有完成的指责。因而我们发现工头积极地协助操作工们超额，他们向操作工说明当他们自己还是操作工时学到的窍门、指出更高效的设定、帮助他们制作特别的工具、劝说检验员通过一件并不完全符合设计要求的零件等等。工头像车间里的所有其他人一样，把产量限制的两种形式认作是超额的必要部分。当操作工们完成了夜班的超额部分并决定在最后两三个小时里放松一下时，工头会力劝他们多干些：“你不想建起一个小金库吗？”不过，工头不会与方法部门相勾结，利用他们对不同工作以及工资率的信息来对付操作工，因为工资率的增加会激起敌意、鼓励偷懒、增加人员流动，而且总的来说使得工头的工作更加困难。
然而，操作工的辩护词，“你还想要什么？我已经在超额了，”确实有它的问题，尤其是当日程上有要紧工作的时候。在这种情况下，操作工得扔下手头正在做的事而在这个新工作上打卡，“全身心地投入进去”，并且最重要的是，忽略生产最高上限——尽管他们当然是不被指望上交 超过 140％的。在类似这样的情形下，除非工头能给出一些制裁，要不然他就得看那些可能想放松一下的操作工的脸色。因此，工头可能尝试同每个操作工建立起一种交换关系：“你关照我，我也会关照你。”操作工会同意与他们的工头合作，不过作为回报他们会期望他给以照顾，比如说准予放松几天、准许在工作时间里参加工会的会议、准许在特殊情况下早回家等等。工头可以安排的最重要的资源之一就是“双份红卡”，它可以用 125％的工资率补偿非因操作工自身原因引起的工时损失。当由于机床故障或者其他偶然事件发生，使得操作工不得不花费时间等待原材料以致不能超额时，就会发放“双份红卡”。在签发红卡的过程中通常需要讨价还价；操作工必须说服工头相信他为了超额做了认真的努力从而应得到补偿。最后，如罗伊所指出的那样，人们会注意到，由工厂管理高层发布的规则，在车间里是被规避、忽视甚至推翻了的，这得益于工头出于超额利益的考虑而默许和偶尔的积极支持。
1945 年时，工头和监工在促进超额方面扮演着类似的角色，尽管他们好像认为这些行为中很多是不正当的。下面这段对话揭示了史蒂夫——罗伊第二班次的监工——的矛盾心理。
我私下告诉史蒂夫我晚上超额挣了 10 美元。
“我只被允许挣这么多，对吗？”我问道。
史蒂夫在回答这个问题是犹豫了。“你可以干得更多，”他说着垂下了眼睛。
“不过我想还是不要了。”我坚持道。
“嗯，你不会想把它弄糟吧。”他答道。[^18]
当工资率很严格而且没法超额时，车间的管理层在操作工与方法部门的对抗中经常是站在操作工这边的。不过操作工总是把工头视为方法部门的潜在合作者来戒备和怀疑的。对工头进行评估的主要标准是他们与工时计划员之间的关系。
像已经指出的那样，第二班次的操作工感觉，总的来说“较好的”主管是在他们的班次。他们引证了布里克斯、史库奇和约翰逊［白班的主管］与敌人——方法部门——的合谋，指出他们是“公司的人”，什么也不会为工人做，不允许在已经达到配额后磨洋工，并把操作工“赶”到那些被认为是“脏活”的计件工作上。另一方面，夜班的主管则被认为是会“为了他们的人”而和“大人物们”斗争的，尝试帮助操作工们从工时计划员那里获得更好的价格，在配额限制和磨洋工上睁只眼闭只眼，不与方法部门合作降低“有油水的”价格，并且当操作工在日班上磨时间时显出一种合意的无动于衷。[^19]
另一个可能的变化是围绕着工头对于偷懒的态度的。的确，1945 年时工头不是很乐意操作工在工资率不可能达到时的松懈，而在 1975 年他们趋向于把它作为一种合理的行为而接受。总的来说，联合公司的操作工看起来对于车间主管的敌意和怀疑更少，在权威的工头面前也显得更加独立。正如早先提出的，工头现在对于在他们的班次上是否完成特定工作的责任也减轻了，这一职能被计划员的在场取代了。在所有这些方面，我关于变化的说明与莱茵哈德·本迪克斯（Reinhard Bendix）、弗里德里克·泰勒、理查德·爱德华兹以及其他人描述的那些相类似，即工头的权威的缩减以及将其职能分配到更多专门的人员身上。[^20]
车间文化的组织
到目前为止我们已经考虑了任何操作到其完成都需要经过的阶段，以及在将操作从一个阶段推进到下一个阶段的过程中不同雇员的角色。在实践中这些阶段本身是受到相当多操纵的，在某些场合我可能会完成一项甚至没被计划员给定、没有设计图，或者没有被检验员检查过的操作。没有必要进一步讨论这些操纵，很明显，到现在为止直接源自于工作的组织的那些关系，主要是在超额方面来理解并获得意义的。即便不是由工作的结构所引起的社会互动，也是受超额支配并以超额的习语来表达的。当有人过来说话时，他的第一个问题就是：“你超额了吗？”接着是“工资率是多少？”如果你没有超额，你的谈话很可能由对你为什么没有超额的解释组成：“这个工资率没可能达到”、“我不得不等了一个小时来让检验员来检查第一件零件”、“这些狗娘养的钻头连着被烧坏”。当你在机床上坚持苦熬“把零件敲出来”的时候，一个路过的人可能会大叫“有油水啊！”——暗示着工作并不像你干得那么困难。或者，当你在“吊儿郎当”——拜访其他工人或者在咖啡机那儿闲聊——很可能有人会大叫：“哇，你已经干完啦！”当面对显然是不可能的操作时，一些滑稽的家伙会大骂：“真是屋里最好的活儿啊！”对过路的人大叫“你没事儿干啦？”经常会引发抗议，“我已经超额了，你还想怎么样？”午餐时间，操作类似机床的操作工往往会坐在一起，对头半个班次的工作情况进行事后分析。为什么他们没能超额，谁“把他们搞砸了”，他们在后半个班次中期望实现什么，他们能否补足损失的时间，对于那些有困难的人的建议，等等——这些话题通常在午餐谈话中占主导地位。关于超额文化对车间互动的支配地位，我察觉不到在 30 年间有什么变化。超额的某些细节可能变了，但是工作中互动的习语、情形、步调等一直是受那些构成了超额规则的生产中的关系所支配，并由此增多。
总而言之，我们已经看到了车间文化是如何围绕着超额产生的。每个工人迟早都会被吸纳进这一套独特的行为和语言中，而之后的行为和语言又会具有他们自己的意义。像罗伊一样，当我第一次进入车间时我对这个超额游戏是有点不屑的，它看起来更多地提高的是联合公司的利润空间而非操作工的利益。但我也经历了与罗伊所指出的相同的观念的转变：
……没能把他的全部工作中的报酬最低的操作成功提价，使他相信公司是不公平的，这时，态度从对计件激励的纯粹冷淡转变为决心不能被迫作回应。对激励方案的轻蔑变成了苦涩。不过几个月后，当操作工搭档麦卡恩教导了他“超额的伎俩”之后，笔者发现了计件工资制在经济之外的价值。他为了“找乐子”而努力达到配额，因为这是个“小游戏”并且可以“使我不至于无聊”。[^21]
这种卷入游戏并为之所诱惑的模式是普遍的。在我自己的例子里，我花了一些时间才弄懂车间的语言，这还不包括错综复杂的超额。大约三四个月之后我才开始采用许多伎俩，并把时间从一个操作转移到另一个上来超额。一旦我知道自己我有机会超额，这种参与到一个结果未知的游戏中的收益就吸引了我的注意力，而且我发现自己在自发地与资方生产更多的剩余价值中合作。此外，只有通过这种方式我才能与车间里的其他人建立关系。直到我能够像一个有经验的操作工那样在车间里大摇大摆地走动，好像我有世界上所有的时间并且仍能超额之前，只有很少的并且是最嫩的人才会屈尊与我谈话。因此，个体是依据超额文化来彼此评价并评价他们自己的。这提供了车间里地位等级的基础，并且这又被更加精细的机床需要更高的技能来操作并且有着更轻松的工资率这一事实所加强。辅助人员是依照他们在超额中合作的意愿程度来发展其特征的：莫里斯是个龌龊的家伙因为他在送库存时总是拖拉；哈里基本上是个正派的库房保管员（在他拿了我的火腿之后），他试图帮助大伙，不过过度操劳了；查理是个还可以的计划员，因为他曾经试着给我有油水的工作；比尔，我的白班搭档是“不错”的，因为他曾经告诉我超额的伎俩，如果我需要的话会给我一些小金库，并且有时当我把事情搞砸了的时候会帮我遮掩。在下一章中我将考虑被束缚在这样的一个强制性文化系统中，以及将劳动过程构建为一个游戏的内涵。
散布冲突
我已经说明了计件机床车间的组织是如何引起超额，并且这又如何反过来变成车间文化的基础。超额也形塑了冲突的独特模式。工人们被作为直接为他们的机床指定速度、进料、深度等的个体而安插进到劳动过程中。计件工资，如马克思所观察到的，“趋向于一方面发展个性，随之具有自由感、独立感和劳工自我控制感，另一方面，则是造成他们彼此之间的竞争。”^22 同时，车间里的劳动过程体现了一个相反的法则，操作工对于辅助工人的依赖性——他们自己以某种个体的自主性来运作。对机械的控制与对其他人的从属关系之间的紧张关系，以及生产性活动与生产关系之间的紧张关系导致了在车间里特定的冲突形式。
我已经指出，当辅助工人不能迅速的提供一些服务时，超额的压力常常导致在生产工人和辅助工人之间的冲突。其原因极少被发现是由于库房保管员、检验员、叉车司机等的蓄意阻挠。更经常的是由于对资源的管理性分配的结果。例如，我在车间里工作的期间，第二班次的操作工的数量扩张到几乎与第一班次一样，但是却只有一个叉车司机而不是两个；大多数时间只有两个检验员而不是四个；只有两个工头而不是四个；只有一个库房保管员而不是两个或三个。这仅仅是强化了工作组织特有的横向冲突。可以减少这种横向冲突的唯一手段是允许第二班次的操作工跳上空闲的叉车来为自己提供服务、到库房里去拿他们自己的装备、填他们自己的工卡、浏览工资率或查看一项订单是否已经完成，诸如此类等等。不过，这些行为在车间外的管理层看来都是不正当的。^23 当中层管理层通过强化规章来向操作工施加压力时，就会出现混乱。
在高级管理层的眼里，辅助工人相当于开销，因而一直企图减少他们的数量。因而，就像已经叙述过的那样，质量控制经理的目标是减少检验员的数量。他争辩道，质量控制哲学的变化，将更多的责任置于工人身上；而质量问题是由“质量体系”、设计和对供应商尤其是模具供应商的仔细审查来更有效地防止的。但是，只要仍须检查每项操作的第一件零件，检验员数量的减少只会导致车间里更多的不便。
一个例子可以阐明普遍的冲突类型。汤姆，一个检验员，由于旷工被停职三天。这意味着整个部门只有一名检验员了，而活被堆在了拉里（另一名检验员）的窗口外了。我不得不在我的零件可以被检验并继续下面的任务之前等上两个小时。发现周围只有一名检验员已经够苦恼的了，但是拉里自己慢慢悠悠的夸张风格更给我火上浇油。当我开玩笑地向他指出这点时，他大为光火，“为什么我要忙得屁滚尿流的？汤姆可以歇三天，公司还觉得他们是在惩罚他，但却是我在这里累断腰。”在这个例子里，汤姆与公司之间的冲突被转化为汤姆和拉里之间的怨恨，这反过来又激起了拉里和我之间的敌意。“悠着点干”是瞄准公司的，却增加了对工友们的损害。以这种方式再分配冲突是车间里社会关系的永恒特征。由于辅助工人的短缺，以及经验更少、从而也是最需要协助的操作工也在第二班次中，于是，这种情形在该班次中格外的显著。
常识可能使人相信工人和经理之间的冲突将导致工人之间的凝聚，但是这样的推论遗漏了所有的冲突都是以意识形态领域（在这里是超额的领域）为中介的这一事实。这样，资方 - 工人的冲突被转变成了工作组织所导致的竞争与团体内部的斗争。将等级的支配转变为横向的对抗实际上是工业界的普遍现象，如一个以分散在美国各地的 6 个工厂中 172 个部门的 3604 名蓝领工人为样本的研究中指出的：
……工作压力总的来说，是与我们称之为凝聚性行为的社会支持性行为负相关，而与竞争性的以及团体内部的冲突行为正相关。凝聚性行为通常在高压下难以维持，因为资方施加的酬劳结构从个体上引导雇员们尽可能快地工作。[^24]
在计件机械车间里散布冲突的支配性模式无疑是将等级性冲突重构为横向冲突和竞争。不过，这绝不仅仅是对冲突的重构。在被引入的新机械与已有的技术之间协调得很糟糕的时候，常常可以发现一种相反的趋势。这时横向的冲突可能会变成工人与资方之间的或者不同管理层之间的对抗。
我将用我自己操作某台机器的经历来阐明这一点，这是一台设计用来平衡皮带轮以免它们在引擎中运转时损坏轴承的机器。这种平衡机引进不到五年，它对皮带轮的任何缺陷都非常敏感——这些缺陷可能是被其他的加工操作无意中带来的，或者在铸造厂中最初铸造时就已有的。
皮带轮被置于一个附着于旋转圆形钢盘上的装置上。平行盘和皮带轮可以自动的旋转，而这表明两件事：首先，圆盘上过厚的地方应该去除以补偿皮带轮的缺陷；其次，皮带轮不平衡的程度。当过重的区域被定位后，要在皮带轮上钻孔以去除一些原料；然后皮带轮要再被旋转，而如果有必要的话要钻更多的洞。这一过程一直重复直至皮带轮被平衡到依照设计规范的一或两盎司之内。这项工作最困难的部分是设定平衡。在皮带轮平衡之前，必须首先通过在圆盘上放置黏土来平衡装置和圆盘。这个复杂的工序是被设计用来确保当仪表板显示皮带轮已经平衡时它确实是平衡的——也就是说，当皮带轮在装置上被掉转 180 度之后，记录仍旧在一或两盎司之内，或者规范指定的范围之内。
小皮带轮是很容易处理的。通常，它们甚至不需要平衡，只要用钻头碰一下以显示它们已经被处理过了就可以。那是有油水的活。但是 75 磅的大家伙可就是另一番景象了。它们是最困难的，自然也是最要紧的。光是把它们举起来弄到平衡机上，然后再把它们拿下来就够困难的了，更别提把它们平衡到一盎司以内。比尔和我都试图假装它们不在那，尽管在平衡机旁边总是有许多，每层 16 个，一个挨一个地堆了四五层。只有当不得不做的时候我们才极度不情愿地去平衡它们。它们经常引起不能克服的问题，归因于在铸造中或锥度的缺陷，这意味着它们不能完全地配合装置。有一两次我在第二班次来接班，结果发现比尔在乱七八糟的皮带轮间大汗淋漓地骂骂咧咧的不寻常的景象，还听到他说干了 10 年的杂项工之后，他是如何老得再也不能干下去了。“这全是你的了，英国佬。也许他们应该给你发点奖金让你撑下去。”他笑道。并不是这些皮带轮不能给他提供足够的钱，比尔可以得到一张双份红卡来补偿他的时间。而是因为他受了挫折；他的工作被接管了；他失去了控制权。再多精力、再灵巧好像也没法平衡这些皮带轮，不过它们还是被提交到生产线了。“他们指望我在这台机器上造皮带轮。好啊，我就平衡皮带轮，如果它们没弄平衡，那就没弄平衡吧。他们不懂如果皮带轮里面有砂眼的话它就是弄不平衡的。”
一天下午 3 点钟我走进车间，比尔警告我说大人物们会紧跟在我身后监督我操作 75 磅的皮带轮。“那些皮带轮很棘手啊，伙计！”果真，他刚走我就发现自己被工头、夜班主管、检验员工长、计划员、设定工以及有时从其他部门来的经理给围住了。这么大场面的关注一开始就把我给搞慌了。我甚至都不能适当地设定平衡机。主管不耐烦了，就开始命令我这么干、那么干，所有的我知道都是错的。指出这点也没什么用。毕竟我是谁啊，能和主管顶嘴？积攒在我脑袋里的最强烈的念头就是把皮带轮从平衡机上拿下来扔到他们脚上去。当黏土在圆盘上越堆越多，远超过平衡所需要的数量时，主管开始惊慌失措了。他显然觉得他遇到麻烦事了，但是他对于这台机器如何工作几乎一无所知。他是个老前辈了，不习惯这个新鲜设备。于是他依照机器前挂着的图表上的指令——那些指令比尔曾告诉我不要理睬，因为它们是错的。当主管认为圆盘已经被弄平衡了时，我们便开始在皮带轮上钻孔——越来越多的孔，直到表面全被孔所覆盖。显然什么东西不对头了。我还从没见过那么乱糟糟的一堆孔呢。但是主管更关心的是把这些皮带轮弄出部门并装到引擎上去。他没敢让我把皮带轮转 180 度来看看它们是否真的被弄平衡了——严峻的考验。我知道它们没被弄平衡，也许他也明白。到班次结束时我已经糟蹋了 23 个皮带轮。
第二天传奇仍在继续。当我走到平衡机那的时候，主管已经在那里了，在向正在试图解释怎样平衡圆盘的比尔抗议。他被刷着黄漆的皮带轮包围着——那些我前一晚“平衡的”皮带轮，是从即将要出厂付运的引擎上拆下来的。令人惊奇的是，没人找我的麻烦。主管忙得团团转，试图为他自己辩护，说那个图表是误导的。他抱怨到，不是他的错，以及在有这些不能正常工作的怪模怪样的机器以前的日子里是如何好得多。比尔一点也不心烦，即使他已经在皮带轮上忙活了一整天。不难想象为什么，因为他现在是一个英雄，挽救了局面。资方早上就到他这里询问是哪个不合格的家伙平衡那些皮带轮的。比尔感受到了他新赢得的权力和重要性。不过主管可就在水深火热中了，并且他已经低落的声望又进一步下降了。没人对我的不称职会表示出格外的奇怪，因为我从没展露出任何机械方面的技能和理解力。
我刚才描述了由一种新技术的引入而引起的两种冲突的类型。在第一个例子中，新的机器与周围的技术不合拍导致将潜在的横向冲突变成了资方与工人之间的冲突。在第二个例子中，新的机器允许一个操作工垄断一些知识（并且当该机器在车间里是独一无二时这是大有可能的）；这增强了他的权力并且在该操作工不在的时候导致了在车间管理层与中层管理层之间的严重冲突。^25 在这里没有多余的篇幅来探讨其他的冲突模式的具体过程、散布以及置换。我希望强调的就是，特定工作组织构成冲突的方式，以及资方与工人之间的直接冲突为何绝不是其最一般的形式。
确实，在过去的 30 年间资方与工人之间的冲突已经减少了，而工人之间的冲突则增加了。这是罗伊对于我在联合公司的观察所做出的回应：
你关于等级性冲突转向工人之间的竞争的大转变的观点甚合我意……不过回想起来，在我那个时代，分裂的主线是工人 - 资方这条。除了不同班次的机床“搭档”间相互的怨恨外，操作工之间的关系主要是合作的，并且大多数辅助工（库存猎手、工具库房员等）都很帮忙。在支架厂里曾经有人回忆起本地工会被组织起来之前的“哨声与鞭子”的日子。[^26]
在他的论文中有许多关于为什么在资方和工人之间应该有更多的对抗，以及在工人之间应该有更少的竞争和冲突的暗示。首先，由于战时的情形，同样数量的操作工有更多的辅助工。其次，工人对公司有一种普遍的敌意，因为公司对其劳动力相当吝啬、漠不关心，锱铢必较等等。^27 与此相反，联合公司引擎分部的工人对于公司的态度就要友善得多。这可以被厂里大量的父 - 子对子的例子来证明。如果你的儿子不得不在一家工厂里工作的话，很多人会觉得联合公司是个不赖的地方。第三，联合公司对待其雇员要比吉尔公司更公平。这部分归因于 1975 年的工会申诉机制比之 1945 年的效率更高。此外，作为联合公司这样一个大公司的一部分，引擎分部更不易遭受曾经折磨着吉尔公司的各种市场危机的不利影响。因此它负担得起更公平地对待其雇员。联合公司看来也没有带着像罗伊遭遇到的那种军事的狂热来削减工资率。第四，正如罗伊自己在前面指出的，那时产业工会联合会（CIO）建立的时期还历历在目，许多吉尔的雇员都记得血汗工厂和专制纪律的那些日子。在我与之交谈过的工人中，只有较老的才能回忆起“哨声和鞭子”的日子，而且他们回忆的也主要是他们父辈的苦难。
结论
在 1945 年的吉尔公司与 30 年后的联合公司之间，劳动过程经历了两组变化。第一组变化在于工作组织促进了更强的个人主义。1975 年的操作工由于下面的原因而拥有了更多的自主权：某些管理性控制措施的放松，例如对零件的检查以及工资率调整；工人和工头之间增多了的车间议价；以及计件工资率体系的变化——更着重于个体的绩效、努力和灵活性以及允许更多的操纵。第二种类型的变化与第一种相关，关注减少等级性冲突，以及向许多不同的方向重新分布这些冲突。至于工人与资方冲突的缓和，人们可以注意到工头权威的降低，以及在那些关注生产质量的人与那些主要对数量感兴趣的人之间，紧张关系也已减弱。对使诈的更多的容许、刀具和机床的改进以及更轻松的工资率，都促进了超额，并且以这种方式减少了工人与车间管理层之间的对抗。[^28] 另一方面，资方减少雇佣的辅助工人数目，加剧了不同工人团体间的横向冲突。[^29]
这些变化似乎并不支持劳动过程激烈化，或者通过概念与执行的分离来增加管理性控制的理论。我们所观察到的是当工人们从事其日常行为时，他们扩展了“自我组织”的范围。我们已经看到了工人们是如何在根本上为了超额，而私下背离从高层发布的规矩、与辅助工人建立非正式的同盟、制造自己的工具等等。为了生产剩余价值，工人们不得不将他们的关系与行为组织起来以反对资方，尤其是中高层管理层。我们在第十章中将会看到工人们是如何积极地与资方斗争 以保卫生产利润的条件。对于科尼利厄斯·卡斯托里亚蒂斯（Cornelius Castoriadis）来说，这呈现了资本主义的基本矛盾：
简言之，这［这种深深的矛盾］是植根于这样的事实：资本主义……必须设法并达到，人们与其行为之间同时既排斥又参与；也植根于这样的事实：人们被迫确保系统的运作经常与系统自身的规则相悖，从而与之对抗。只要管理的过程与执行的过程遭遇，这一基本矛盾都会不断地显现出来，这恰恰是（并且是最超群的）生产的社会意义（social moment）。[^30]
然而，如果工人的自我组织对于资本主义生存而言是必要的，那它也对资本主义的根基提出了疑问。
当车间集体地建立了可以非正式地制裁“懒鬼”和“超速者”的规范时，当它不断地在回应工作过程需求以及个人密切关系的“非正式”团体中组建并重建时，它只能被视为积极地反对资本主义原则的生产与社会组织的新原则，以及一种新的工作观点。[^31]
然而，超额是像卡斯托里亚蒂斯宣称的那么激进吗？或者它是如赫伯特·马库塞所说的那样，是一种再生产了工人对资本的“自愿受奴役”的模式？这些在工作语境中产生并得到部分满足的、被用于生产剩余价值的自由与需求，是对“资本主义原则”的一种挑战吗？超额呈现出了对某种新事物的期待、对人类自我组织的潜能的期待吗？或者它是完全包含于资本主义生产关系的再生产中吗？[^32] 只有在更深入地考察了超额与资本主义劳动过程的本质——同时掩饰和赢得剩余价值——之间的关系之后，我们才能开始回答这些问题。现在我将转向这些探讨。
[^1]: 戴维·诺布尔（David Noble），“事实之前：机械设计的社会选择”（“Before the Fact: Social Choice in Machine Design”）, National Convention of the Organization of American Historians，会议论文，1978 年 4 月。关于科学在资本主义发展中的角色的更全面的历史，参见他的《设计的美国：科学、技术与公司资本主义的兴起》（America by Design: Science, Technology, and the Rise of Corporate Capitalism）（New York: Alfred A. Knopf, 1977）。
[^2]: 威廉·弗里德兰（William Friedland），埃米·巴顿（Amy Barton）和罗伯特·托马斯（Robert Thomas），“制造绿色金子：莴苣收割机械化的条件和社会后果”（“Manu-facturing Green Gold: The Conditions and Social Consequence of Lettuce Harvest Mechanization”）（未发表手稿 University of California, Santa Cruz, 1978），以及威廉·弗里德兰，埃米·巴顿，Destalking the Wily Tomato (Davis, Calif,: Department of Applied Behavioral Sciences, College of Agriculture and Environmental Sciences, University of California, 1975)。
[^3]: 例见，泰勒（Taylor）的《工厂管理》（Shop Management）（New York: American Society of Mechanical Engineers, 1903）。
[^4]: 罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 76 页。
[^5]: 同前注，第 419—423 页。
[^6]: 罗伊两次提到要紧的工作（同前注，第 405 页、第 504 页）。
[^9]: 罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 307 页。
[^10]: 这是程度上的变化，因为罗伊也被要求有时要检查自己的活计（同前注，第 267 页、第 338 页）。
[^12]: 罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 388 页。
[^15]: 罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 240 页。
[^16]: 同前注，表 4，第 94 页。
[^17]: 在 1975 年 11 月 17 日到 23 日这周期间，小零件部有 16 名旋臂钻床操作员。他们全年（或从该年中他们开始操作旋臂钻床开始算起）平均的“标准成绩”如下（以百分比表示）：92、108、109、110、110、111、112、115、116、119、125、133、137、139、141、142。平均数是 120％，正好是罗伊在第二时期的平均。此外，这 16 个操作员在 1975 年前 11 个月花在旋臂钻床上的平均时间约为 6 个月，尽管他们当中有的人已经操作旋臂钻床数年了。这个数据并不表明吉尔公司千斤顶车间旋臂钻床的报酬比率与联合公司小零件部旋臂钻床的报酬比率有显著的差异。
[^18]: 罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 102 页。
[^19]: 同前注，第 290 页。
[^20]: 本迪克斯，《工业中的工作与权威：工业化进程中的管理意识形态》；弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），《工厂管理》；理查德·爱德华，“公司生产中的社会关系与劳动市场结构”，Politics and Society 5(1975)，第 83—108 页。
[^21]: 罗伊，“业绩中的工作满意度与社会报酬”，American Journal of Sociology 57(1953) 第 509—510 页。
[^24]: 斯图尔特·克莱因（Stuart Klein），《重压之下的工人：工作压力对团体凝聚的影响》（Workers under Stress: The Impact of Work Pressure on Group Cohesion, Lexington, Ky.: University of Kentucky Press, 1971），第 100 页。
[^26]: 1975 年 7 月的私人通信。
[^28]: 勒普顿（Lupton）的一个类似论述值得完整引用：
在杰伊看来，“欺骗”（耍诡计）是工人控制工作环境的一种有效形式。工人的力量与团结以及控制管理体系的灵活性，使得一种适应形式得以可能，在其中关于每日公平的工作量、“适当的”工人行为的不同价值可以同时存在。我毫不怀疑，如果管理的控制没那么灵活，管理计划更加有效，“欺骗”会变得比较困难，并且产量可能略有上升。但这可能会破坏管理层与工人之间的社会适应的平衡，其结果可能是工作满意度的降低。工厂不再是一个“舒服的”甚至“快乐的”场所。这可能会造成更多的人事更迭、旷工或诸如此类的事情。我们只能猜测这些，由于牵涉到诸多其他因素：例如，其他就业选择、现有劳资关系承受激烈变迁的能力，但似乎当关系可以像我描述的那样调整时，类似于古尔德纳所提到的那种放纵模式，那么任何想要“收紧”的尝试都可能导致怨恨与抵抗。在这样的情形下，管理层倾向于忍受“欺骗”，付出他们认为的产量稍微减少的成本，并把这看做是为了获得良好关系而付出的代价。［勒普顿，《在车间》（On the Shop Floor, Oxford: Pergamon Press, 1963），第 182—183 页］
尽管勒普顿未能看出工作组织是工人与经理之间、工人之间以及经理之间斗争的结果与目标，他对于“欺骗”的描述仍然具有启发性。
[^29]: 在解释这些变迁时，我们会重复遇到一个难题，即罗伊的观察在多大程度上反映了战时状况的紧急性。例如，在战争期间，政府的合约导致了工业的人员配置过多，因为利润固定为成本的一定比例。增加成本并不改变利润率。因此，发现战后人员减少并不令人感觉奇怪。从而，罗伊告诉了我们，在对日作战胜利日后，就在他离开吉尔公司前不久，公司进行了重组，工头降级，设备部门被裁撤（罗伊，“一家计件机械厂的产量限制研究”，第 60、219 页）。工人对公司的敌视态度肯定是由战时对工会战斗性的限制以及申诉机制被抑制所导致的，至少部分是如此。
[^30]: 保罗·卡登（Paul Cardan）（科尼利厄斯·卡斯托里亚蒂斯［Cornelius Castoriadis］的别名），《重新定义革命》（Redefining Revolution, London: Solidarity Pamphlet 44, n. d.），第 11 页。
[^31]: 科尼利厄斯·卡斯托里亚蒂斯，“论工人运动的历史”（“On the History of the Workers’ Movement”）, Telos no. 30 (Winter 1976—1977)，第 35 页。
[^32]: 例见，赫伯特·马库塞（Herbert Marcuse）的《单向度的人》（One Dimensional Man, Boston: Beacon Press, 1964），第一章；《论解放》（An Essay on Liberation, Boston: Beacon Press, 1969）；《爱欲与文明》（Eros and Civilization, Boston: Beacon Press, 1955），第十章。
