制造同意：垄断资本主义劳动过程的变迁

第八章经济萧条期的劳动过程

迄今，我已经显示了资本主义生产关系的一般特点，是如何表述出资本主义劳动过程同时掩饰与赢得剩余价值的这一本质。在吉尔及联合公司中，我已经讨论了这是如何通过力量与同意的不同组合而具体实现的。在这一章中，我将考查在生产关系——广义地理解，即体现在供应、生产及劳动市场中的关系——的变化中，劳动过程是如何受到影响的。因而我将着手处理的是那些针对工业社会学忽视了“环境”所做出的批评。

最近的一份原始数据（这份数据是西部电气公司研究的第一个流水作业试验）的统计分析显示，在产量的增长中，有 78.7％是得益于强制执行更加严格的工作纪律，进一步的 14.5％产量的增长则得益于经济萧条的发生。[^1] 此外，也可以认为是经济萧条的降临实际上成为了强化监督的一个条件。然而，工业社会学阐述工业行为的成功，表明车间通常会被认为是一个指向自身的“系统”，因而也就成为一个进行分析的合理对象。因此，尽管罗伊未能把吉尔公司的背景纳入思考范围，他关于产量限制的分析还是相对全面的。但是，工业社会学在此又再一次地对它必须要做出解释的东西，误认为是既定的，从而不必给出解释。重要的不是给出环境对劳动过程影响的一般性说明或假设，而是将劳动过程的“相对自主性”作为一个问题来阐明。

组织理论的任务是解释企业与其环境的关系。尽管没有使用我们的术语，詹姆斯·汤普森具有开创意义的作品，直接提出了相对自主性的问题。与我们的探讨最为相关的是他的如下论题：一个组织试图通过下列方式将其“技术核心”与环境的变化隔离开来，即通过“缓冲”吸收环境影响；通过“调整”缓和波动；通过“预测”促进对外来渗透的适应；最终，以“定量配给”作为最后的手段。^2 正如我在第一章里所讨论的，汤普森在将其架构当做具有普遍适用性而提出时，未能意识到此架构与资本主义的一段特殊时期的相关性，在这一时期，某些大型企业非常强大以至于能在某种程度上遏制市场的不稳定。

利用汤普森架构的一个主要的困难在于技术核心的定义及位置。尽管他确实区分了技术的三种类型——长连接的（long linked）、居中的（mediate）、精细的（intensive）——他的讨论过于概括，以至于避开了“技术核心”概念更详尽的细节。究竟是什么被隔离开，为什么它必须被隔离，可以用什么标准来衡量隔离的程度，对此并没有清晰阐述。组织理论作为对工业社会学的一种修订，它的所有注意力几乎全倾注在不同环境下的组织行为上。[^3] 因而，在工业社会学最有力的地方也就是组织理论最薄弱的地方，即，对组织内部过程的理解。在此，我将试图通过将这来自两种传统的要素置于马克思主义的框架中来综合它们。

如果技术核心被看做是劳动过程，那么区分它作为一组关系的方面及它作为一组活动的方面就显得很重要了。然而，二者必然同时存在，也许劳动力的消耗——即劳动力转化为劳动——独立于生产中的关系而变化。如果的确如此，这就与我在分析中所暗含的假设互相矛盾，我的假设是，关系所塑造的行动，与“承载”关系并参与到行动中的个体特性无关。无论是黑人或白人、男性或女性，我假设所有人都以同样的方式参与超额游戏。我们现在必须弱化这一假设，并且接受一种可能性，即同样的关系转化为行动可能随时间及人群的差异而不同。在行动独立于关系而变化的情形下，吸纳一个关于不同人群如何回应他们嵌入其中的关系的理论就显得有必要了——那就是吸纳一种心理学。[^4] 因此，对以下方面的研究就显得很重要了，即企业的外部条件如何影响生产中的关系、劳动力的消耗以及它们随着时间变化（这一章的任务）及人群差异而发生的共变（下一章的任务）。

市场中的变化

我在车间的生活从 1974 年 7 月持续到 1975 年 5 月，为了方便起见，可以透过 1974 年 12 月引擎分部总经理的撤换事件把这段时间分为两个部分。当我到公司时，公司已经开始扩充雇员的人数了。在农场收入记录以及对作物产量上升的预期的激励下，农业设备的零售需求量在 1974 年额外地大。

联合公司的农业设备组将它所能生产出来的东西全都卖出去了；相应地，引擎分部的产量已经迅速地膨胀到生产能力的极限。由于职位相对较多，招募机器操作工也不容易，资方也不太愿意使用经验不足的雇员来增加工厂的生产力。于是资方有两种选择：一方面，花时间及精力培训新的雇员，但有可能在需求下降的时候把他们解雇；另一方面，对加班给予丰厚的报酬。事实上，这两条措施资方都采用了。我们每周工作六天，有时每周工作甚至超过了 80 小时。同时，工厂的劳动力开始增加，这是一种非常缓慢的增加。

由于从外界获取供应也很困难，阻碍了试图增加产量的努力。铸造业的衰退使得公司在一个对铸造产品高需求的时期很难得到该产品。他们的交货不是很可靠，他们的产品质量也往往很差。有一段时期，公司甚至考虑到海外去购买铸造产品，结果是引擎的半成品堆放在走廊上，等待着其他部件运来。

这一史无前例的情况，部分是引擎分部从属于联合公司的其他生产部门造成的。公司每年制定出一个计划，确定每月需要向每个部门出售的引擎数量。如果这一订单后来发生变化，则两个部门就要决定由谁来承担损失。1974 年，对引擎的需求增加了，从 6 月份起，引擎分部就在过度扩充生产。众所周知，最高限度地工作，效率是不会高的，车间里的所有人对此都很清楚。过度加班、为满足临时需求频繁地调换工作、更改设定程序、进度问题等等，都可造成产品的成本上涨。当一批新铸件运到工厂时，“要紧工作”就会出现，操作工就必须放下手头的活，飞速把它完成，必要的时候就打破原先设定的程序。生产经理——其部门利益直接与尽可能多地生产相关，并不考虑成本——的驱动与控制，更进一步刺激了只追求产量的偏执。延迟交货会被罚款。由于质量控制经理直接向生产经理负责，质量标准就会放宽。当出现质量与产量的矛盾时，产量优先。最明显的要属“引擎测试”了，即每一台引擎在出产前受到最终的测试，这一测试的权限被转移到生产经理的手上。尽管不可能估量任一时期实际生产的废品数量（因为这与有记录的 废品数无关），从我个人的观察来看，质量是在下降。低标准的产品有时也通过测试，有时则被废弃。过多的加班，雇用不熟练的新手，持续的生产压力，这些都将不可避免地导致质量下降。

正如我在第四章提到的，来自上级的压力常常导致操作工及辅助工之间的敌意，尤其是当操作工数量增加的速度大于辅助工的时候。^5 逐渐地，操作工对拙劣的工具，设备的缺乏及叉车司机恶劣的服务态度而感到沮丧。到了 12 月，车间里所有人都清楚的事，终于显示在年终的账目上。引擎分部出现了赤字；产品的成本超过了售价，部门的总经理被解雇了。事实上，他几乎不知道车间发生了什么。他只是偶尔走出他的办公室去工厂里走走。他与车间的关系是以生产经理为中介的，而生产经理只追逐自己部门的利益——实现生产目标——而并不关心引擎分部的营利。

一月份，新经理就职，并带来了一系列新的管理技巧。他曾经在联合公司干过，现在是从通用电气的一个行政管理的位置上回来的。他并不精通复杂的现代管理技巧，他对科学的经营方法表示怀疑，对于什么是必要的他更多的是依靠经验与直觉。他向职员提更多的要求，施加更多的控制，如有必要，他会断然地将经理从他们的位置上换掉。他的感觉很好，并掌握了车间的问题。最后，他是带着公司决策机构的信任和支持而来到这里的。

在他努力整饬车间组织时，1975 年经济萧条时期失业率的上升，使他如虎添翼。在一月份他来的时候，他着手逐步取消加班及周六工作。被当地其他工厂解雇的熟练操作工，有车床工、打磨工、钻孔工，正在联合公司的招聘办公室门口排队。一方面，引擎分部吸收了一群被联合公司其他部门解雇的工人，这些部门在生产上遭到了严重困境。新工人持续增加，因而，补足所有三班制工作所需工人只是一个时间问题。尽管市场对工程设备的需求可能会减少，但是农业需求仍然持续增涨，对引擎的需求仍然很大。由于经济萧条，铸造厂现在有过剩生产能力，铸件可以很快交货。其他零件也是如此。因此，到我受雇佣的最后时期，资方曾经试图加强控制存货。

最终，在第三个阶段，始自我 1975 年 5 月离开之后，由于对引擎的需求减少了，公司开始裁员。5 月份之后，新增人数少于离开的人数。那些被雇用了一年以上的人，被解雇后也获得了充足的失业救助，再加上国家失业补助也为家庭带来了大约相当于正常收入四分之三的收入。解雇包括一个复杂的“挤掉”的重新洗牌过程，这正是内部劳动市场的特征。我们将在下一部分讨论这样的内部流动的结果。

生产关系的变化

在前面的部分中，我提出在我受雇佣的第一阶段，某些劳动控制（支配的关系）开始显得不太有效了，产量的增加在某些情况下导致了对管制的规避，在其他情况下导致了严重的延误。质量控制显得不那么严密。厂外来的供应，交货时间不确定，使得很难制定进度表，于是不可避免地出现了瓶颈效应。12 月份以后，由于新任经理的首创精神以及前述的市场变化，组织情况得到了改善。

生产关系的第一次改变发生在质量控制权从生产经理手中转移到质量控制经理手中，质量控制经理可以直接向总经理负责。然而，看上去在重要的决定上，生产经理仍然是占有主导地位的，组织几乎没有变化。质量控制经理的任职时间通常很短。在 1975 年的 12 月份，我与一个被新任总经理招募来的当时的质量控制经理进行了会谈。他告诉我，在此前的 18 个月，先后有四个人担任过他的职务，他是其中待得最长的一个。两个月之后，我发现他也被撤职了，总经理自己承担起了质量控制的责任。1975 年，引擎分部没能获得质量保证书，这当然反映了引擎质量不佳，也指出了质量控制的低效。

我收集了废品及返工品成本的数据，把它作为直接劳动成本的一个部分。尽管在第三个时期，也就是工人们被解雇了的时期，废品及返工品的记录确实增加了，但数据没有显示出一致的趋势。比如，1974 年 6 月到 1975 年 5 月这一时期，生产部门“废品及返工品”的成本占直接劳动成本的 10％—20％。在 1975 年 6 月，这一数字大于 25％，到了 8 月则大于 30％。这一增加可能反映了发生于 1975 年 5 月以后相当程度的内部人员变动。

不幸的是，由于在废品的产生与向上汇报之间有一定的差异，这些官方数据并没有测量出每个月的实际质量水平。从我与当时的质量控制经理的讨论中，我得知，每个新上任的质量控制经理都要首先制定一份备忘录，用于指示各处收集车间来的废品并记录下来，如果有可能的话，再进行“返工”。这一最初迸发出的热情是想要找出前任经理留下的没有记录在册的废品，以免坏了新任经理的名声。简而言之，质量成本的波动，反映的并不是废品本身，而是记录废品的方法。这也同样适用于从铸造厂来的铸造品等的质量。在铸造品的供应及详细的检查上，间或会有一个限制；然后这又将会被放松。总而言之：没有证据表明管理层面或质量控制层面的转变对操作工与检验员之间的关系有任何影响。

第二次改变发生在 1975 年 1 月，公司引入了更严格的控制生产计数的程序之后。产业工程师们开始以部门为基础做每周的报告，这个报告记录了“评估操作”（操作工在该周完成件数的平均百分比）、“评估范围”（计件率系统所包含的工作范围百分比）及“支出比”（花费在非生产劳动上的劳动时间所占比例）。[^6] 当上级主管部门要求提高操作水平时，工业工程师们通常用篡改记录的方法，而不是用在车间调整组织或认真记录时间的方法，来制造这种“提高”。根据我与工程师的对话及对他们的记录的考察，在他们的记录里，没有发现他们通过重新组织劳动过程或是对工作重新计时来降低成本的一致趋势或是规则模式。

在这里，记录方式再一次显得无效了。很难知道特定工作“方法”改变或是修改的确切日期，因为这与记录在案的时间截然不同。讽刺的是，产业工程师自己采用了一种使诈的方法及“银行业务”转移的程序，将业绩好的月份的钱累积下来，转移到业绩不好的月份。这样，产业工程部在规模上当然就没有增加；如果有什么变化，那就是它的力量在削减。从车间看来，情况有一些不同。在我受雇佣期间，小零件部仅有的两次速率提高都发生在第二阶段里（见第十章）。对我们而言，方法部门本来就不受重视，现在却处于强势的地位，而且要求我们削减成本。在每月的地方工会会议上，干部们开始警告操作工，说现在失业率那么高，要警惕资方的攻击，员工们必须要通过不旷工，不要上交超过“135％”的产品，以此来保护自己。有时候，工头们似乎施加了更多的压力。有一次，当我对抗新的检查制度时，工头来到我的面前，生气地挥挥拳头并提醒我，几天前有成百的汽车工人被解雇了。但这只是例外，我注意到支配关系不会从头到尾都在强化。管理上尝试了一些无力的措施，试图控制库房、双份红卡的分配以及操作工保留工作记录卡，但这些措施很快就放松了，我逗留在车间的整个期间，这似乎只是一些偶发事件。

劳动产量的变化

如果车间关系没有发生清楚可见的变化，那么我们可以对劳动者的实际表现做出什么解释呢？他们可以自主回应劳动市场上的波动吗——比如，害怕失业而更努力地工作？如果这是事实的话，我们应该希望有更高的产量水平。然而，从我收集的资料来看，不论是小零件部门还是整个工厂的资料，都显示产量仅发生很小的变化，并且与当时发生的劳动市场的变化没有关系。然而数据并不是没有价值的，它们可能支持一个观点，即生产之际所组织的同意，而不是害怕失业，才是车间里合作的直接来源。

然而，这里有两个受限之处。第一，1975 年 5 月，当解雇开始时，产量稍有下降，但是在此后的几个月里，又恢复甚至超过了以前的水平。产量的下降可以归结为暂时的由于市场动荡混乱所导致的组织混乱、或者是“挤掉”带来的挫败感、或者可能是工人在面对工作短缺时有意识地试图限制产量的结果。由于当时我已经离开了，也就无从得知是哪一种原因。

第二个受限之处可能更重要：在 1975 年期间，也就是第二、第三个时期，旷工率下降了 80％。我将这种下降及相应的迟到减少的现象，归功于失业水平的增涨。[^7] 但是为什么旷工者及迟到会受到劳动力市场改变的影响，而其他工业行为指标则不受影响。原因之一是，旷工作为一种撤回卖力的形式，必将招致资方惩罚（考虑到固定的附加福利的增加，旷工者对公司而言意味着支出了一笔可观费用）。工会承认经理惩戒不断旷工及迟到的人的“权利”。旷工被普遍地认为是不合法的行为。[^8] 此外，对管理者来说，与工作分配的其他方面（加班，解雇）一样，对旷工者及迟到者给予既严格又“公平”的控制，相对而言是比较简单的。

相比较而言，管理者花费在对车间劳动的质量及数量上的控制就要困难得多了。产量低及制造出废品的责任不可能简单地归结在某一工人（如旷工者）身上。当雇员很少由于产量水平低而受到惩罚（一年一两次）以及解雇的标准是根据资历而不是业绩时，劳动市场及产品市场的变化不太可能直接影响工作表现。事实上，很多工人乐于接受失业，因为附加的失业救济金可以使不工作的人维持适当的生活水平。

最后，供应市场的变化是如何影响工人的行为的？从我对我在的联合公司的两个阶段的描述中，可能有人会猜想，与组织混乱的第一个时期相比，第二个时期相对有序多了，这将有利于超额。事实上，数据并没有显示出这种趋势，反而显示出在第一个时期，操作工可能通过利用双份红卡、牺牲产品质量等方法来操控情形。供应市场不可信赖的成本，是由资方承担，而不是由工人承担——至少在短期内是如此。

一方面，旷工及迟到水平降低，另一方面，车间的产量并没有增加，对两者之间的比较，可以显示出“来工作”（coming to work）及“干活”（working）是有差别的。我收集的数据显示，工厂外部的波动，尤其是劳动市场中的波动，没有直接影响劳动过程。数据也提示，尽管来工作驱动力部分地是由于强制——害怕失去工作——但车间里的行为更可能是同意的对象。

实际上，可能可以这样认为，市场的波动增强了而不是减弱了生产之际所组织的同意；因为发生在工厂内的主要变化，作为供应、生产及劳动市场变化的结果都具有分配的特点，尤其是与工作职位及工作时间有关。当劳动力膨胀或萎缩时，总会有相当数量的不同职位之间劳动者申请换职、挤掉别人以及重新洗牌等现象。一个空缺可能引出一长串的空缺。正如我在第六章中提到的，职位的变动会再次激发个人主义、竞争、潜在的冲突，并减少等级冲突。乍一看，对失业的担忧似乎可能破坏同意。但有三种因素反对这个假设。第一，失业仅仅对最近被雇的员工有影响。第二，失业通常与工作表现无关。第三，工作超过一年以上的工人会期待着被解雇。因而，资历系统及内部劳动市场减轻了就业水平波动所带来的影响，并且，很矛盾地是，在经济萧条及衰退时期甚至提升了同意。1933 年霍索恩工厂缺乏一个内部劳动市场及一个成熟的内部国家，也许能部分地说明，为什么那里的工作表现对即将到来的经济萧条的敏感性高于联合公司。

结论

我们已经观察到，引擎分部可以在很大程度上保护它的“技术核心”免受经济萧条的不确定性及偶然性的影响。然而部门之所以能够如此，不仅是通过商业活动的缓冲、调整、预测以及分配，也通过将某些成本外化。比如，在 1974 年，引擎分部面临亏损，这次失误被总公司吸收了，并最终转嫁给了消费者。这是汤普森忽略了的事实。大公司更容易隔离技术核心，它有能力通过增加其产品的价格来将成本外化。因此，汤普森关于这个问题的陈述只适用于发达资本主义时期。从 19 世纪末开始，公司开始通过纵向和横向的整合方式进行合并，结果不断地增加了对供应及需求市场的控制。因此，联合公司不再依靠引擎的外部供应，而是依据自身的需要来直接控制供应。公司通过合并其竞争对手，开始控制生产市场更大的份额，因此，在某种程度上，也控制了产品的价格。在这里，包括了两个控制过程。一方面，公司吸收或是内化了部分环境；另一方面，它尝试着去支配那一部分它不能吸收的环境。在经济领域如此，在政治的及意识形态的领域也同样如此。公司试图通过两种方式来保护自己免受外界政治及意识形态过程难以预测的变化的影响：通过间接及非正式的控制国家机器，以及如我已经显示过的，构建自己的内部国家。

但是，如果说公司总能成功地隔离它的技术核心的话，那就可能是错误的。尽管我的田野笔记不能提供一个准确的图景，不容置疑的是工厂在经济萧条的过程中的确有改变，尽管这些改变是微小的，并且受到内部国家及内部劳动市场的较强大的调节。但尽管有这些改变，职员及工作时间的再分配很大程度上使得每个部门的保持相当稳定的产量水平。这有两种解释。若不是劳力消耗及产量水平实际上与关系的变化是无关的，就是工人们需要花更长的时间及付出更大的努力来维持相同水平的产量——在后一种情况下，关系的改变的确引起了行为的改变。尽管我更倾向于选择后者，但是很难得到坚实的结论。希望在下一章里，通过不同群体的工人从工场外部引入的意识对将关系转化成行动的过程中的影响，呈现一幅更清晰的画面。

[^1]: 弗兰克和考尔，“霍索恩试验：第一次统计学解释”，American Sociological Review 43(1978): 623—643。

[^3]: 保罗·劳伦斯（Pual Lawrence）和杰伊·洛尔施（Jay Lorsch），《组织与环境》（organizations and environment, Boston: Harvard University Press for the Graduate School of Business Administration, 1967）；埃默里（F. E. Emery）和特里斯特（E. L. Trist），“组织环境的因果结构”（“The Causal Texture of Organizational Enviroments”），收录于《人类的关系》18（1963）：20—26。汤普森自己写道，“我的重点是在行为及组织上；只有组织中的行为能帮助我们理解组织情况下，我们才对它加以考虑。”（Organizations in Action，第 ix 页）

[^4]: 到目前为止，我一直试图在不借助于显式的心理学的情况下来解释同意的组织及对剩余价值的遮蔽和获取。在关系恒常不变地转化为活动，或者如马克思所说，是有赖于生存的程度内，这样的省略是合理的。如果资本家要像资本家那样生存，他们必须竞争并积累；如果工人要像工人那样生存，他们必须把自己的劳动力出卖给资本家。把个体看做是社会关系的承载者或代理人，并且将社会活动当成那些社会关系所产生的结果（适当地），就抓住了在资本主义下生存的必要本质。在这样的背景下，心理学可以被简化成为一种需求理论：资本主义是产生需求的，在不同的资本主义发展阶段，这些需求是什么，资本主义是否能够满足它产生出来的需求。布达佩斯学派（the Budapest School），特别是阿格尼斯·赫勒（Agnes Heller）的著作《马克思的需求理论》（The Theory of Need in Marx, London: Alllison & Busby, 1976），可能已经是这样一个理论发展的极限了。然而，布达佩斯学派忽略了潜意识的情感与驱力，然而，法兰克福学派（Frankfurt School）最出名的贡献之一就是批判地接受弗洛伊德心理学。例如，马库塞的《爱欲与文明》；威廉·赖克（Wilhelm Reich）的《性 - 政治》（Sex-Pol, New York: Vintage Books, 1972），第 47—128 页；阿多诺（Theodor Adorno）的“社会学与心理学”（“Sociology and Psychology”）, New left Review no. 46 ［November-December, 1967］: 67—80 及 no. 47 ［January-February］ 1968: 79—99。批判理论传统中两个最近的却是有分歧的诠释，见拉塞尔·雅各比（Russell Jacoby）的《社会的记忆缺失症》（Social Amnesia, Boston: Beacon Press, 1975），及杰西卡·本杰明（Jessica Benjamin）的“内化的结束：阿多诺的社会心理”（“The End of internalization: Adorno’s Social Psychology”, Telos no. 32 ［Summer 1977］: 42—64）。在资本主义社会下，个人以非中介的方式执行着体现在社会关系中的那些行为准则，这种方式开始成为问题及批评点。因此，对阿多诺来说，垄断资本主义如此地剥去了个人的防卫，以至于被认为是在本我、自我、超我之间动态的张力的精神分析已变得毫不相关了。拉塞尔·雅各比追随阿多诺，提出了“消极的精神分析”，一种有关缺乏主题的主题理论。因此，法兰克福学派的核心人物主张，与资本主义理性的再生产一致，发达资本主义制度渗透并塑造了个体的本能与驱力。然而，威廉·赖克坚持个体本能有不可渗透及解放的潜力；资本主义压制了但并没有摧毁追求自由的本性。从所有的这些作品中，显而易见的是，只要马克思没有澄清关于人类本性的假设，无论是根据需要还是精神分析范畴，马克思主义就不完整。
把劳动过程看做一场游戏时，我不仅显示了资本主义是如何为了自身的目的而驱动对异化的适应，而且指出了在经验上是存在人类解放自身的潜力的，也就是工人集中控制劳动过程的本能的动力——这种动力在资本主义之下，是以一种扭曲了的游戏方式自我表现的。

[^6]: 令人难以置信的是，直到 1975 年 1 月，每个单独的部门的生产操作记录都没有保存下来。似乎没人清楚每个部门每周的表现如何。当然，每个部门都有它的预算，但是这并不能指出变化的来源。

[^7]: 人员管理层把旷工人数的下降看做是公众运动及新的人际关系计划的贡献，这个计划寻求帮助旷工者“校正他的行为”。但直至 1975 年 1 月以后，公司并没有系统地记录旷工情况。

[^8]: 蔡特林（Maurice Zeitlin）建议我把操作员之间及操作员与辅助工人之间相互依赖的特点，当做他们旷工并不合理的基础。这当然是个有趣的观点，但是，必须通过在劳动过程中进行比较才能对它进行评估。